Gestion de personal

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Asimismo, la herramienta para establecer un enfoque acerca de las posiciones que la empresa requiere alcanzar en áreas tales como mercados, productos y servicios futuros, tecnología, desarrollo humano y previsiones financieras, para todos los directivos de la empresa que necesita enfocarse en el futuro. Una metodología para obtener resultados notables a corto plazo con base en lo planeado y a lo específico aunque cambia el énfasis en cada aplicación particular, todos los directivos, tienen el interés común de hacer que los procesos de planeación estratégica y táctica funcionen en sus áreas de responsabilidad.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

LA MISION

Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe; representa la razón de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿Por qué lo hacemos? la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si las personas no saben porque existe ni nada donde pretende dirigirse, jamás sabrán cual es el mejor camino que deben seguir. Y si las personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes y sin saber cuál es el camino para su realización.
La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada organización tiene su misión propia y específica. Una misión se puede definir con una declaración formal y escrita, el credo de la organización, de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios y como hacerlos. Así, como todo país tiene sus símbolos fundamentales y sagrados, como la bandera, el himno y las armas, la organización debe preservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno y de fácil comprensión para las personas que están fuera de ella.
La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los valores y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad de una manera más amplia, así como hacia todos los grupos de interés involucrados directa o indirectamente en el negocio.

LA VISION

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las necesidades y los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de su principios agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visión esta mas bien dirigida hacia aquello que se pretende ser hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva, muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de cierto espacio de tiempo y de camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí. El termino visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo a la brevedad en éxito. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen de aquello que quienes trabajan en la organización querrían que fuese.
Además del carácter misionero, en las organizaciones modernas también existe un carácter visionario. La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse a sí misma en el tiempo y en el espacio. La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que esta desea construir y realizar. La visión no debe ser el elemento que conserva el statu quo, sino que debe reflejar una postura no conformista, sin una aceptación complaciente, respecto a los resultados actuales de la empresa. Ese inconformismo permanente ante el statu quo es lo que produce la visión de la organización, es decir, aquello que pretende ser con la ayuda de las personas. La definición de dónde se dirige la empresa debe ser objetiva y clara. La falta de visión de los negocios es enormemente perjudicial, porque desorienta a la organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y competitivo. La visión solo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la organización; y no solo alguno de sus miembros, trabajen en conjunto y en consonancia para que ocurra.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos deseados por ella. De ahí el nombre de objetivos de la organización, los diferencia de los objetivos individuales deseados por las personas para obtener provecho personal.
La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:
1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las demás metas de la organización.
3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinando, como día, semana, mes y número de años.
6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.
Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.
1. Objetivos de rutina: son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del día a día.
2. Objetivos de perfeccionamiento: son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.
3. Objetivos de innovación: son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo en la organización.
No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Son el mínimo. También es preciso plantear objetivos de innovación. Así, los objetivos globales de la organización conducen a la formulación de su estrategia.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno. La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener una pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los negocios que la circunda y en el cual opera. Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes:
1. Le define el nivel institucional de la organización, casi siempre, con la amplia participación de todos los demás niveles y la negociación respecto a los intereses y los objetivos involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización. En este sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace hincapié en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados. En realidad, la estrategia organizacional no es solo las sumas de las tácticas de los departamentos o de sus operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe ser global y total y no solo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con la realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales. Obvio, la organización no es la que aprende, sino que son las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La estrategia es la salida para ello.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar y se sustenta en dos tipos de análisis. Por una parte, el análisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben neutralizar o evitar. Se trata de hacer un mapa del entorno para saber que hay en él. Por otra parte, el análisis de la organización para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Se trata de una auditoria de las habilidades y las capacidades de la empresa que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser corregidos y mejorados. Es una auditoría interna para saber cuál es la vocación de la empresa y no que puede ser más exitosa. Las personas pueden constituir su punto fuerte; la principal ventaja competitiva de la empresa, o su punto débil, la principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera en que son admiradas.
La estrategia organizacional es el comportamiento de la empresa ante el entorno, procura aprovechar las oportunidades potenciales del entorno y de neutralizar las amenazas potenciales que rodean sus negocios. Además de ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma en que la empresa procura maximizar sus fuerzas reales y potenciales y minimizar sus debilidades reales y potenciales.
La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno competitivo; es decir, debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo tiempo que busca aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades internas. La estrategia representa el camino que elige la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos y competencias de la mejor manera posible. Cuanto mayor sea el cambio del entorno, tanto más necesaria será la acción estratégica, que debe ser ágil y flexible para aglutinar y permitir la rápida adopción de nuevos caminos y nuevas salidas.
A partir de la misión y la visión de futuro, la estrategia debe alinear la estructura y la cultura de la organización. Es decir, tanto la estructura como la cultura deben ceñirse a la estrategia para que su ejecución tenga éxito. Además los procesos de la organización deben alinearse con la estrategia para que se puedan alcanzar los objetivos.
La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de los objetivos y debe obtener al consenso general y ser capaz de motivar e involucrar a todos sus colaboradores. Debe tener amplia difusión para que sirva como hilo conductor de la acción organizacional.

LAS RAMIFICACIONES DE LA ESTRATEGIA

La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificación estratégica para entrar en acción; por lo general, esta deriva en planes tácticos y estos en planes operativos.

1. La planificación estratégica se refiere a la organización como u todo e indica la manera en que se debe formular y ejecutar la estrategia. Sus principales características son:
a) Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno.
b) Su horizonte temporal es de largo plazo
c) La define la cúpula de la organización
2. La planificación táctica se refiere al campo medio de la organización para cada unidad organizacional o departamento de la empresa: sus características son:
a) Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a cada área o departamento de la empresa.
b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.
c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.
3. La planificación operativa se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las tareas o actividades de la empresa. Sus características son:
a) Indica como cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación táctica de la unidad o departamento.
b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.
La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento anual, en un ambiente previsible. También se enfoca en mejorar el comportamiento a efecto de asegurar la reacción adecuada ante las frecuentes amenazas de un ambiente más dinámico e incierto. Incluso se puede enfocar en las contingencias, con el propósito de anticipar los hechos que podrían suceder en el futuro y de identificar las acciones correctas para enfrentarlas.
Puesto que la planificación se subordina a una filosofía de acción, Ackoff plantea tres tipos de filosofías:
1. La planificación conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a mantener la situación existente. Las decisiones se toman con el propósito de obtener buenos resultados, pero no los mejores posibles, porque la planificación difícilmente tratara de hacer cambios radicales en la organización. Su importancia radica en conservar las prácticas vigentes. La planificación conservadora o defensiva se interesa más por identificar y arreglar deficiencias y problemas internos que por explorar las nuevas oportunidades que ofrece el entorno. Su base es retrospectiva, aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el futuro.
2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de innovación de la organización. Se toman decisiones con miras a obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya sea al minimizar recursos para alcanzar determinado desempeño objetivo, ya sea al maximizar el desempeño para analizar mejor los recursos disponibles. La planificación optimizante o analítica se basa en un interés por mejorar las practicas vigentes de la organización. Su base es incremental porque pretende mejorar continuamente las operaciones, de modo que mejoren día a día.
3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organización. Se toman decisiones para conseguir que los diferentes intereses involucrados sean compatibles mediante una composición capaz de llevar al desarrollo natural de la empresa y ceñirla a las contingencias que surgen a medio camino. La planificación prospectiva u ofensiva es lo contrario de la planificación retrospectiva. Su base es la adhesión al futuro con objeto de adaptarse las nuevas demandas del entorno y de prepararse para las contingencias futuras.
En todos los casos, la planificación consiste en tomar anticipadamente decisiones. Se trata de decidir ahora lo que se hará antes de que ocurra la acción necesaria. No se trata de la previsión de las decisiones que se deberán tomar en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirán efectos y consecuencias futuras.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

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Uno de los aspectos más importantes de la planificación de recursos humanos es la alineación de la función de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante la planificación estratégica de RH.
La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la primera busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada.

La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización.
La planificación estratégica de RH es un proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un cierto periodo determinado. Se trata de definir con la fuerza de trabajo y los talentos humanos que sean necesarios para realizar la acción futura de la organización. Sin embargo, la planificación de recursos humanos no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organización.
La estrategia de la planificación de RH son: la demanda y el suministro de trabajo. Lo que se necesita y sucede son las dos caras de la moneda.

MODELOS DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la utilización de personas que se necesitan para las operaciones que se realizaran la organización. Implica mucho más que eso, con las competencia disponibles y con las innovaciones para el éxito de la organización; los talentos, planificación de los objetivos y las metas que se deben cumplir, la creación de un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes, sino administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz.
Hemos visto que la planificación estratégica se dispone (y no se construye) en planes tácticos y estos planes operativos. Tan solo para efecto didáctico, comenzaremos por los planes operativos.

MODELOS OPERATIVOS DE LA PLANIFICACION DE RH

Casi siempre las organizaciones utilizan los modelos operativos para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o en hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo de la organización.
Existen varios modelos operativos para la planificación de RH. Algunos son genéricos y abarcan a toda la organización, mientras que otros son específicos para ciertos niveles o unidades. Veamos algunos de ellos.

1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio

Parte de que el personal necesario es une variable que depende de la producción estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es una organización no industrial). La relación entre las dos variables; número de empleados y producción de producto/ servicio, desde la influencia de variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización.
Cualquier incremento de la productividad, que se deriva de un cambio en la tecnología, provoca una reducción del personal necesario por unidad adicional del producto/servicio, de tal manera que de un elemento de las ventas y por consiguiente, un aumento del personal que se necesite. En este modelo utiliza las presentaciones o las extrapolaciones de datos históricos y se aumenta hacia el nivel operativa de la organización. No considera los imprevistos, como estrategias de los competidores, situación de mercado de los clientes, huelgas, alta de materia prima, etc. Externamente es limitado porque se reduce a aspectos cuantitativos: cuantas personas se necesitaran en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organización.

2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos

También se restringe al nivel operativo de la organización. Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de gran tamaño, como Standard Oíl. El modelo consiste en:
a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de producción, el plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitara.
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.
Algunas compañías, como IBM, prefieren calcular el total de personal operativo que necesitara con base en proyecciones de ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presentan variaciones mayores. Sus limitaciones son similares al modelo con base en la producción estimada de producto/servicio.

3. Modelo de sustitución de los puestos claves

Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución organigramas de carrearas (llamado también grafica de reemplazo) para la planificación de empleados. Se trata de una representación visual de quien sustituiría a quien ante la eventualidad. Para montar el sistema se requiere de un organigrama con información provista por el sistema de información administrativa.
Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de manera siguiente:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente.
Cada rectángulo del organigrama de sustitución contiene el nombre y le da del empleado que sigue al superior y, en el siguiente, el nombre de los posibles sustitutos, con sus nombres y edades, antecedidos por la clasificación de su posibilidad de promoción y evaluación del desempeño. Algunas organizaciones incluyen también los programas de capacitación y desarrollo de las personas para mejorar su posibilidad de promoción. Este status depende de dos variables: el desempeño actual y la posibilidad de promoción. El desempeño actual se obtiene por medio de evaluaciones del desempeño, así como por las opiniones de los demás gerentes, compañeros y subordinados. La posibilidad de una promoción futura se basa en el desempeño actual y en las estimaciones del éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas utilizan sistemas complejos de tecnología de la información, con inventarios y registros que ofrecen formación escolar, experiencias profesional anterior, puestos ocupados, desempeño, aspiraciones, objetivos personales, etc. En realidad, este modelo funciona como un plan de carreras.
4. Modelo con base en el flujo de personal

Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones y trasferencias internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitara la organización, si no hubiera cambios en el contexto. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la preocupación es dar continuidad al quehacer diario.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de contingencias como la política de promociones de la organización, el aumento de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc. Es muy útil para el análisis de las consecuencias del plan de carreras, cuando la organización adopta una política consistente en este sentido. No obstante, sus limitaciones son evidentes porque solo se trata de un modelo cuantitativo.


5. Modelo de planificación operativa integral

Es un modelo más amplio e incluyente en comparación con los anteriores. Desde el punto de vista de su ministro de insumos humanos, la planificación operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:
a) El volumen de producción planificado por la organización.
b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal.
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.
d) La planificación de carreras dentro de la organización.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planificación operativa integral toma en cuenta la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización. En la práctica, el modelo integral es sistémico, y un poco mas incluyente, de la planificación operativa del personal que permite un diagnostico razonable para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo. No obstante, la mayoría de los modelos operativos anteriores funcionan como esquemas cuantitativos y numéricos, tratan a las personas como activos tangibles y dejan de lado los aspectos intangibles importantes como las habilidades, los conocimientos, las competencias, las actitudes, los comportamientos, etc. Tratan a las personas como cantidades que se deben conservar dentro de la organización, sin importar como se les debería caracterizar en términos de capital humanos o capital intelectual.

MODELOS TACTICOS DE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización, involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos humanos, o ser específicos para cada departamento o unidad de la organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácticos. En ellos la ARH casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de recursos humanos. En este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que sea acepte esa delegación. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para aprender a lidiar con las personas y con las prácticas de RH.
Además de aprender esas prácticas, como seleccionar a las personas, entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto, también es necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben dejar de ser comandantes que dan ordenes, para convertirse en lideres de su equipo de colaboradores. Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales para la planificación táctica de RH. Asimismo, los colaboradores deben cambiar en términos de actitudes y comportamiento. Deben aprender a aprender, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades y competencias, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada vez más creativo y proactivo en la organización. Así, los modelos tácticos de planificación de RH son menos cuantitativos y mas cualitativos.

MODELOS ESTRATEGICOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Son los modelos más globales de actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales más amplias, como una estructura organizacional más dinámica y holística, una cultura organizacional más participativa e incluyente, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa. Sea como fuere, los modelos de planificación, estratégicos, tácticos u operativos, se fundan en un enfoque de diagnostico.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANIFICACION DE
RECURSOS HUMANOS

Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planificación de RH, existen muchos otros factores, como el ausentismo, la rotación y el cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo. Estos factores provocan fuertes alteraciones en la planificación de RH.

Ausentismo
Tener empleados no significa que trabajan durante todos los momentos de la jornada laboral. Las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando se trata de volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto del ausentismo es la presencia. Esta se refiere al tiempo durante el cual el trabajador está disponible para trabajar.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo de trabajo que se pierde cuando la colaboración no se presenta al trabajo; constituye la suma de los periodos en los cuales las colaboraciones se encuentran ausentes del trabajo, sea por falta, por retraso o por algún otro motivo. La Bureau of National Affairs (BNA) de Estados Unidos adopta la siguiente fórmula para calcular el índice de ausentismo:
Núm.de personas /días
De trabajo perdidos
Índice = por ausencias en el mes
De núm. Promedio de colaboraciones
Ausentismo x
Núm. De días de trabajo en el mes
Esta fórmula refleja el número de días de ausencias de los colaboradores. Pero ¿Dónde quedan las ausencias por retrasos de minutos o de horas? Algunas organizaciones prefieren transformar los días en horas para incluir las faltas y también los retrasos:

Total de personas/
Índice = horas perdidas
De total de personas/
Ausentismo horas laboradas

Para calcular el costo total de las ausencias se pueden incluir todos los días de trabajo perdidos, por el motivo que fuere, (días de ausencia por vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toso genero). O entonces calcular las llamadas presencias pobres, que incluyen tan solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (como faltas o retrasos por motivos personales, perfectamente evitables). El índice de ausentismo puede ser mensual o anual. Si es mensual es de 3%, por ejemplo, la organización en realidad cuenta con 97% de su fuerza de trabajo durante el periodo.
Las causas y las consecuencias de las ausencias se estudian a fondo por medio de investigaciones que muestran que la capacidad profesional de las personas y su motivación hacia el trabajo, además de factores internos y externos a este, afectan el ausentismo. Las barreras para la presencia, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y personales y problemas de transporte para llegar al centro laboral disminuyen la permanencia en el trabajo. Las practicas organizacionales (como recompensas a la permanencia y sanciones al ausentismo), la cultura de la ausencia (cuando las faltas o los retrasos se consideran aceptables o no) y las actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan la motivación para la permanencia. Ahora las organizaciones con éxito fomentan la presencia y desincentivan las ausencias al trabajo con prácticas administrativas y culturales que privilegian la participación, al mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados que propician la participación.

Rotación personal
Es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energía y recursos para garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización, las entradas que compensan las salidas de las personas de las organizaciones. A cada separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como reemplazo. Esto significa que el flujo de salidas equivalente de entradas (contrataciones) de personas. La separación se presenta cuando una persona deja ser miembro de una organización.
Existen dos tipos de separación: la separación por iniciativa del empleado (renuncia) y la separación por iniciativa de la organización (despido).
1. Separación por iniciativa del empleado (renuncia). Se presenta cuando un empleado decide, por razones personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el empleador. La decisión de separarse depende de dos percepciones. La primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo. La segunda es el número de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la organización, en el mercado de trabajo. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el clima laboral o con ambos. Muchas organizaciones ofrecen incentivos económicos para hacer que la separación sea más atractiva, como los planes de separación voluntaria, cuando se pretende reducir el tamaño de su fuerza de trabajo sin enredarse con los factores nocivos de un recorte unilateral.
2. Separación por iniciativa de la organización (despido). Ocurre cuando la organización, sea para sustituirlos por otros más adecuados con base en sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseño de los puestos provocan transferencias, recolocaciones, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y despidos de colaboradores. Para reducir el impacto de esos cambios organizacionales, el remedio es recortar las horas extra, congelar las admisiones, reducir la jornada laboral, el trabajo en casa y, sobre todo, el reciclaje personal por medio de un entrenamiento continuo o intensivo. Cuando el despido resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con sus empleados o sindicatos, para evitar que baje el ánimo o la fidelidad, que afectan la productividad, minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los ex trabajadores a conseguir empleos comparables en el mercado de trabajo por medio del (reconocimiento profesional).
De ahí la necesidad de medir el nivel de separación de la organización. El índice de separaciones mide la proporción de estas en relación con el tamaño de la fuerza de trabajo. La formula más utilizada es el número de personas que se separan durante un periodo determinado (un mes o un año) en relación con el número promedio existente de empleados. Sin embargo, esta fórmula funciona en relación con las salidas, pero no considera las entradas de personal a la organización.

Índice núm. De empleados separados
De =
Rotación promedio efectivo de la organización

Las informaciones acerca de esas variables externas e internas se obtienen por medio de la entrevista de separación que se hace a los empleados que abandona la organización y después de que se hace efectiva, para evitar todo compromiso personal. La entrevista de separación la realiza un especialista en RH o un gerente de línea y abarca los aspectos siguientes:
1. El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización o del empleado).
2. La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo.
4. Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales, las oportunidades y el crecimiento.
5. Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las personas.
6. Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separación para llevar un registro estadístico de las causas de la rotación en la organización.

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo de una organización registra variaciones con el transcurso del tiempo. Las organizaciones viven en un poco continuo que afecta profundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de organización y la configuración de las compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. Con estos cambios ahora muchos segmentos de la fuerza de trabajo tiene deficiencias en las nuevas habilidades y competencia que necesitan para desempeñar las actividades requeridas. Las escuelas no están preparando bien a las personas que ingresan a la fuerza de trabajo por primera vez.
Los nuevos graduados carecen de las habilidades técnicas, humanas y conceptuales necesarias. Una buena parte ni siquiera sabe manejar una computadora. Estas deficiencias de habilidades y competencias le provocan perdidas a la organización y resultan en un trabajo de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes, así como el desfase en comparación con los competidores. Estas pérdidas pueden sumar miles de millones de dólares cada año. Para atacar el problema y empezar a corregir esa deficiencia, las organizaciones requieren de cuantiosos recursos para dimensionar los procesos de integrar, organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas.

APRECIACION CRITICA DE LA PLANIFICACION DE
RECURSOS HUMANOS

En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para enfocarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo e intangible del capital humano necesario para llevar a la organización al éxito con su estrategia organizacional. Esto significa adoptar modelos de administración de recursos humanos integrados y orientados de forma estratégica. Por lo mismo, deben funcionar como elementos de vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas operativas definidas por la organización. La investigación realizada por el Progep (Programa de Estudios em Gestao de Pessoas de la Fundacao Instituto de Administracao) que reúne a profesores de la Facultad de Economía, Administración y Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo (FEA-USP) arroja que los principios más relevantes que deben orientar el modelo de la administración de recursos humanos para los próximos cinco años son:
1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices:
a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa. Es un esfuerzo que ya se aplica en muchas organizaciones y que se evalúa de mediana complejidad.
b) Administración por competencias. Es otro esfuerzo para el cual las organizaciones están menos adaptadas, no obstante que se considera de mediana complejidad.
2. Entre los aspectos más importantes están:
a) El compromiso de las personas con los objetivos de la organización.
b) La administración del conocimiento, poco aplicada y considera sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cuál es el papel de la ARH ante el desafío de su implantación.
c) La creatividad y la innovación continúas en el trabajo.
d) El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de trabajo (personal de base, personal temporal, personal subcontratado).
e) Es autodesarrollo de las personas.
Los profesionales consultados dijeron que el proceso de la reflexión en el papel del área de RH se debe volver una práctica permanente. Además, la administración estratégica de RH tendrá un papel prioritario. Por lo mismo, es esencial que entre sus atribuciones tenga la función de crear las condiciones necesarias para que no solo el cuerpo de directivos, sino también los especialistas de RH se involucren en la formulación y la implantación de la estrategia de la compañía. Actuar con el enfoque en los talentos, y no a partir de políticas y de otra tendencia estratégica, en conjunto con el apoyo a los procesos de cambio cultural es indispensable en el momento que actualmente vive la mayor para de las empresas.

NIVELES DE ACTUACION DE LA ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS

La ARH puede actuar en cuatro modelos distintos. En cada uno la ARH asume diferentes responsabilidades y papeles. En el nivel operativo se vuelve burocrática, rutinaria y ejecutora de las practicas y las actividades especializadas, porque lidia directa y exclusivamente con las personas. En el nivel táctico o intermedio, se transforma en una consultoría interna que apoya y ayuda a los agentes como administradores de recursos humanos. En el nivel institucional o estratégico se vuelve facilitadora y apoyo de los negocios de la organización. El papel de la ARH como asociada del negocio de la organización se analiza en el capítulo final.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, I (2009) gestión del talento humano. México, M

programas

UNIVERSIDAD “DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO”
FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES “FRANCISCO GAVIDIA”
ESCUELA DE PSICOLOGIA


Nombre de la Asignatura: Psicología Organizacional

a) Generalidades

Número de Orden: 30 Código: PG25 Duración del Ciclo en Semanas: 16
Pre- Requisito (s):

PG24 Psicología del Trabajo Ciclo Académico: VII Duración/Hora Clase: 50´
Area: Especializada Número/Hora Clase por Ciclo: 80
U. V.: 4 Horas Teóricas/Semanales: 2
Horas Prácticas/Semanales: 3

b) Descripción de la Asignatura:

Los contenidos a desarrollar en la asignatura están orientados a estudiar el marco conceptual y estructural que caracteriza a las organizaciones, haciendo énfasis en la incidencia que tiene el factor humano en el desarrollo organizacional. Se estudian los factores individuales y grupales que inciden en el ambiente organizacional, con la finalidad de potenciar los conocimientos que desarrollen las competencias necesarias para la elaboración de diagnósticos y un plan a seguir para desarrollar y solucionar problemas a nivel individual grupal y organizacional en el ámbito laboral.

c) Objetivo General de la Asignatura:

Desarrollar los conocimientos y conceptos fundamentales de la Psicología Organizacional, que capaciten al estudiante en el análisis de la incidencia del factor humano en las organizaciones, elaboración del diagnóstico y los planes a seguir para la solución de problemas organizacionales.

Objetivos específicos:

Al finalizar el desarrollo de los contenidos de esta asignatura, el estudiante será capaz de:

Conocer y comprender con sentido crítico su rol como psicólogo dentro de las organizaciones.

Valorar y analizar la incidencia del factor humano dentro de las organizaciones y proponer soluciones a las problemáticas organizacionales desde el punto de vista psicológico.

Evaluar la dinámica organizacional y los aportes con los que el Psicólogo Organizacional pueda contribuir para el desarrollo de las Organizaciones.

Manejar los principios éticos en el marco de la dinámica organizacional.
d) Contenidos:

Unidad I: Ámbito y perspectiva de la Psicología Organizacional.

Unidad II: Naturaleza de la Organización y teoría Organizacional.

2.1. Las organizaciones y la organización social.
2.2. Características de organizaciones.
2.3. Clases de organizaciones.
2.4. Taxonomía organizacional.
2.5. Teoría organizacional.
2.5.1. Teorías tradicionales.
2.5.2. Teorías contemporáneas.
2.5.3. Modelos organizacionales.

Unidad III : El individuo en la organización.

3.1. Comportamiento y diferencias individuales.
3.2. Motivación: Teorías de contenido y aplicaciones.

Unidad IV: Desarrollo de competencias en la organización.

Unidad V: Los Grupos en las Organizaciones.

5.1. Comportamiento grupal y trabajo en equipos.
5.2. Comportamiento intergrupal y negociación.
5.3. Poder y política.
5.4. Liderazgo.

Unidad VI: Socialización, Cultura, Clima organizacional y calidad de vida.

Unidad VII: Estructura y diseño organizacional.

7.1. Estructura organizacional. Conceptos.
7.2. Diseño de cargos productivos y motivantes.
7.3. Diseño de organizaciones efectivas.
7.4. División del trabajo.

Unidad VIII: La ética del Psicólogo de las Organizaciones.

Unidad IX: Aplicación de la Ley de Ética Gubernamental en los procesos de gestión de los
Recursos Humanos realizados por servidores públicos


e) Estrategia Metodológica :

En el desarrollo de los contenidos se utilizará una metodología constructivista humanista, en la que el estudiante será el protagonista principal en la construcción de sus propios conocimientos estableciendo constantemente una relación entre los aspectos cognitivos y sociales de su comportamiento, en interacción con los aspectos afectivos. Para su implementación, se realizarán actividades grupales para la discusión e intercambio de experiencias bibliográficas y de campo sobre contenidos estudiados; socialización de conclusiones; exposición individual y grupal de investigaciones de campo y bibliográficas: estudios de casos organizacionales; actividades prácticas en los ambientes organizacionales; investigaciones de cátedra. La actividad académica docente tendrá una relación del 40% magistral participativo y el 60% en trabajos grupales y de investigación. Dentro de este contexto, el profesor asumirá un papel de coordinador, moderador o facilitador según la actividad de aula a desarrollar

f) Bibliografía:

Nombre de la Obra Autor Casa Editora País Año de edición Ejemplares en bibloteca
Psicología de la Organización Shein, Edgar H. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana México 1996 *
Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones Guizar M., Rafael Editorial McGraw Hill México, Buenos Aires y otros 1998 7
Las Organizaciones. Comportamiento. Estructura. Procesos Gibson, James y otros Editorial McGraw – Hill Interamericana. México 2001 13
Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento Organizacional Davis, K y John W. Newstrom Editorial McGraw Hill México 1999 1
(*) En proceso de adquisición.






























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FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES “FRANCISCO GAVIDIA”
ESCUELA DE PSICOLOGIA



Nombre de la Asignatura: Métodos de Evaluación Psicopedagógica

a) Generalidades

Número de Orden: 23 Código: PG20 Duración del Ciclo en Semanas: 16
Pre- Requisito (s):

PG15 Métodos de Evaluación de Factores de Personalidad Ciclo Académico: V Duración/Hora Clase: 50´
Area: Especializada Número/Hora Clase por Ciclo: 80
U. V.: 4 Horas Teóricas/Semanales: 1
Horas Prácticas/Semanales: 4


b) Descripción de la Asignatura:

A través del desarrollo de los contenidos de la asignatura, se estudiará el proceso diagnóstico en el ámbito psicopedagógico, para lo cual se reforzará el conocimiento, aplicación y evaluación de las pruebas psicológicas objetivas y subjetivas de mayor relevancia y utilización en el campo de la intervención psicopedagógica, para el estudio del comportamiento del estudiante en el ambiente escolar, con el objeto de fundamentar el diagnóstico psicopedagógico y utilizar críticamente sus resultados para brindar orientación a padres de familia, docentes y demás miembros de la comunidad educativa.

c) Objetivo General de la Asignatura:

Desarrollar en el estudiante el conocimiento y las habilidades para el manejo de métodos y técnicas de exploración psicoeducativas, que le permitan realizar evaluaciones objetivas de factores de aprendizaje y comportamiento en el ambiente escolar.

Objetivos específicos:

Al finalizar el desarrollo de los contenidos de esta asignatura, el estudiante será capaz de:

Comprender y analizar los fundamentos teóricos de los métodos y técnicas de exploración psicopedagógicas.

Identificar y seleccionar las distintas técnicas diagnósticas en función de los destinatarios y la finalidad específica del diagnóstico psicopedagógico.

Utilizar críticamente el uso efectivo de los diversos instrumentos psicológicos utilizados en procesos de evaluación psicopedagógica.

Construir un diagnóstico a partir del análisis de los datos recogidos mediante la aplicación de los diversos instrumentos.

Evaluar las implicaciones pedagógicas de los resultados de un diagnóstico psicopedagógico.

d) Contenidos:

Unidad I: Conceptualización y fin de la evaluación psicopedagógica.

Unidad II: Enfoques de la evaluación psicopedagógica.

2.1. Enfoque psicotécnico.
2.2. Enfoque conductual.
2.3. Enfoque del potencial del aprendizaje.
2.4. Enfoque del diagnóstico pedagógico.

Unidad III: Contenidos de la evaluación psicopedagógica.

3.1. Evaluación de variables relativas al alumno.
3.1.1. Evaluación de aspectos biológicos.
3.1.2. Evaluación de aspectos psicomotores.
3.1.3. Evaluación de la Inteligencia.
3.1.4. Evaluación emocional.
3.1.5. Evaluación de la personalidad.
3.1.6. Evaluación social.
3.1.7. Evaluación de nivel de comunicación y lenguaje.
3.2. Evaluación de variables relativas al contexto.
3.2.1. Evaluación del contexto social o comunitario.
3.2.2. Evaluación del contexto familiar.
3.2.3. Evaluación del contexto del aula.
3.2.4. Evaluación del contexto del centro educativo.
3.3. Evaluación del nivel de competencia curricular.
3.4. Evaluación del estilo de aprendizaje y motivación para aprender.

Unidad IV: Métodos y técnicas de evaluación psicopedagógica.

4.1. La observación.
4.2. La entrevista.
4.3. Análisis de documentos.
4.4. Pruebas de rendimiento escolar.
4.5. Pruebas psicotécnicas.

Unidad V: El Informe del diagnóstico psicopedagógico.

Unidad VI: Aplicación de la Ley de Ética Gubernamental en los procesos de evaluación
Psicopedagógicas realizada por servidores públicos


e) Estrategia Metodológica :

En el desarrollo de los contenidos se utilizará una metodología constructivista humanista, en la que el estudiante será el protagonista principal en la construcción de sus propios conocimientos estableciendo constantemente una relación entre los aspectos cognitivos y sociales de su comportamiento, en interacción con los aspectos afectivos. Para su implementación, se realizarán actividades grupales para la discusión e intercambio de experiencias bibliográficas y de campo sobre contenidos estudiados; socialización de conclusiones; exposición individual y grupal de investigaciones de campo y bibliográficas: estudios de casos; actividades prácticas en ambientes escolares sobre informes diagnósticos de evaluaciones psidopedagógicas; investigaciones de cátedra. La actividad académica docente tendrá una relación del 20% magistral participativo y el 80% en trabajos grupales y de investigación. Dentro de este contexto, el profesor asumirá un papel de coordinador, moderador o facilitador según la actividad de aula a desarrollar

f) Bibliografía:

Nombre de la Obra Autor Casa Editora País Año de edición Ejemplares en la biblioteca
ACRA, Estrategias de Aprendizaje Román, María y S. Gallego TEA Editores Madrid España 2001 1
Evaluación e intervención psicoeducativa en dificultades de aprendizaje Miranda casas, Ana y otros Ediciones Pirámide México 2003 *
PDA, Programa de Desarrollo de Aptitudes para el Aprendizaje escolar. De la Cruz, Maria V. y otros TEA Editores Madrid, España 2001 *
Principios de medición en psicología y educación Brown Editorial Manual Moderno México 1980 *
(*) En proceso de adquisición.


Test a estudiar:

1 BOEHM Tests de conceptos básicos BOEHM
2 FARRE Y NARBONA Evaluación del trastorno por déficit de atención con hiperactividad
3 FROSTIG, M. Desarrollo de la percepción visual
4 FILO El test A-B-C.
5 LAZARO, A. Prueba de comprensión lectora
6 TORO, J Y CERVERA Test de análisis de la lecto-escritura -TALE
7 VALETT Evaluación del desarrollo de las aptitudes básicas para el aprendizaje








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Nombre de la Asignatura: Psicología de la Gestión de Personal

a) Generalidades

Número de Orden: 40 Código: PG34 Duración del Ciclo en Semanas: 16
Pre- Requisito (s):

PG25 Psicología Organizacional Ciclo Académico: IX Duración/Hora Clase: 50´
Area: Especializada Número/Hora Clase por Ciclo: 80
U. V.: 4 Horas Teóricas/Semanales: 2
Horas Prácticas/Semanales: 3

b) Descripción de la Asignatura:

A través del desarrollo de los contenidos de la asignatura se estudian los conceptos básicos de la gestión de los recursos humanos, con la finalidad de desarrollar en los estudiantes las competencias y habilidades para poder administrar los recursos humanos de las organizaciones. En los contenidos estudiados, se hace énfasis en el conocimiento y manejo de procesos de reclutamiento, selección, evaluación, organización, motivación y control de las personas en la empresa.

c) Objetivo General de la Asignatura:

Desarrollar en los estudiantes las competencias y habilidades, que le permitan desenvolverse de manera eficiente en la administración y gestión de los recursos humanos en las organizaciones.

Objetivos específicos:

Al finalizar el desarrollo de los contenidos de esta asignatura, el estudiante será capaz de:

Planear políticas de recursos humanos tomando en cuenta las necesidades de las personas y de las organizaciones.

Efectuar eficazmente los procesos de reclutamiento, selección e inducción, evaluación, organización, motivación y control de los recursos humanos de las organizaciones.

Organizar de manera efectiva los procesos de administración de los recursos humanos de las organizaciones
d) Contenidos:

Unidad I: Los procesos básicos en la gestión de los recursos humanos.

Unidad II: Método de gestión estratégica para la administración de recursos humanos.

Unidad III: Planeación de los recursos humanos.

Unidad IV: Procedimientos y herramientas para el reclutamiento de Recursos humanos.

Unidad V: Procedimientos y herramientas para la selección y contratación de
Recursos Humanos.

Unidad VI: Programas de inducción al puesto y a la empresa.

Unidad VII: Evaluación del desempeño de los recursos humanos

Unidad VIII: Diseño y estructura de los procesos y puestos de trabajo.

Unidad IX: Principios éticos en la gestión de los recursos humanos.

Unidad X: Aplicación de la Ley de Ética Gubernamental en los procesos de gestión de los
recursos humanos realizados por servidores públicos

e) Estrategia Metodológica :

En el desarrollo de los contenidos se utilizará una metodología constructivista humanista, en la que el estudiante será el protagonista principal en la construcción de sus propios conocimientos estableciendo constantemente una relación entre los aspectos cognitivos y sociales de su comportamiento, en interacción con los aspectos afectivos. Para su implementación, se realizarán actividades grupales para la discusión e intercambio de experiencias bibliográficas y de campo sobre contenidos estudiados; socialización de conclusiones; exposición individual y grupal de investigaciones de campo y bibliográficas: estudios de casos; actividades prácticas de campo en el ambiente organizacional para aplicar los conocimiento estdiados; investigaciones de cátedra. La actividad académica docente tendrá una relación del 40% magistral participativo y el 60% en trabajos grupales y de investigación. Dentro de este contexto, el profesor asumirá un papel de coordinador, moderador o facilitador según la actividad de aula a desarrollar

f) Bibliografía:

Nombre de la Obra Autor Casa Editora País Año de edición Ejemplares en la biblioteca
Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico Sastre Castillo, Miguel y otro Editorial McGraw Hill México 2003 *
Administración de Recursos Humanos Ivancevich, John M. Editorial McGraw Hill México 2005 *
Dirección y Administración integrada de personas Ariza Montes, José Antonio y otros Editorial McGraw . Hill México 2004 *
(*) En proceso de adquisición.

Antecedentes de la Psicopedagogía

La existencia de la psicopedagogía a partir del siglo xix, con sus investigaciones precisas aunque invadidas por módulos positivistas, entra en el universo de las ciencias y se abre camino en la historia. Yendo hacia tiempos más remotos en pos de las raíces más profundas de esta disciplina, podemos mencionar como su más lejano precursor a Juan Amos Comensky, Comenio (1592-1670), pedagogo eslovaco, quien anuda todos los intentos de reforma pedagógica de su siglo. Al proponerse incursionar en el terreno de la educación en su obra Didáctica Magna (1657), descubre en la relación de los métodos de las ciencias con la teoría pedagógica el principio de la didáctica y advierte que las aptitudes del niño deben ser desenvueltas en su orden natural y en permanente contacto con las cosas, que la educación comienza con el nacimiento y que el niño puede y debe adquirir los primeros fundamentos de la cultura. En torno al postulado de un agrupamiento concéntrico de las materias de enseñanza, se enfoca en la idea del aprendizaje autoeducativo. Podría decirse que Comenio cierra el círculo de la pedagogía antigua tratando la educación con un espíritu científico y afirmando que ésta ha de comenzar con la infancia y seguir el curso de la naturaleza, llegando a fecundos desenvolvimientos prácticos que han servido de verdaderas leyes de la pedagogía basada en el conocimiento del niño. Descubre así el gran principio en el que luego insistiría Pestalozzi: "Buscar y encontrar un método por el cual el maestro enseñe menos y el discípulo aprenda más".

Entre aquellos visionarios que sospecharon o fueron capaces de advertir con claridad la estrecha relación entre el psiquismo y la educación se encuentra J. J. Rousseau (1712-1778). En Emilio, este genial expositor de ideas pedagógicas perfila que la pedagogía se funda en primer lugar en leyes psicológicas, es decir, coloca como punto de partida para plantear el problema pedagógico consideraciones psicológicas y funcionales en lugar de consideraciones especulativas. Enuncia reglas pedagógicas después de realizar análisis psicológicos en torno a la vida infantil que concuerdan con la concepción reconocida por biólogos y psicólogos. A partir de Rousseau la doctrina educativa insistió en la exigencia de "partir del niño" y ver en él centro y fin de la educación; nadie antes que este pedagogo había hecho tal hincapié en el valor intrínseco de la infancia, ni tampoco había reconocido con tal acierto las consecuencias pedagógicas de ese hecho. La realización de los elevados propósitos de la educación supone, ante todo, un conocimiento profundo de la naturaleza psíquica del educando, afirmando aquí, implícitamente, que la pedagogía tiene sus bases en leyes psicológicas.

Juan Enrique Pestalozzi (1746-1627), cuya lectura de Emilio y de El contrato social de Rousseau diera lugar a un cambio radical en su vida para dedicarse por entero a la educación de los niños pobres, consideraba que la práctica educativa había equivocado su ruta, limitándose a llenar el alma infantil con oropeles de un saber enciclopédico; no percibe la mayor importancia que tiene el desarrollo armónico de las facultades humanas. En el niño recién nacido están ocultas las facultades que han de desarrollarse en la vida. En sus fértiles aventuras pedagógicas afirmaba: "trato de psicologizar la instrucción humana intentando ponerla de acuerdo con la naturaleza de mi espíritu y con la de mi situación y mis circunstancias..."

La influencia de Pestalozzi se deja sentir en los primeros años de la actividad pedagógica de Herbart (1776-1841), filósofo y pedagogo alemán, que convierte en proyecto lo que en sus antecesores fuera un deseo, una idea o sólo una invitación. Preconizando la experiencia como base de la especulación, en sus obras Filosofía práctica general, Manual de psicología y otras crea la pedagogía como ciencia fundamentándola en la psicología y la ética. Ambos, Pestalozzi y Herbart, al afirmar que la pedagogía debe fundamentarse en la psicología, pusieron las bases de una pedagogía funcional, aunque la realización de este propósito se llevó al cabo más tarde, cuando ésta se convierte en producto de una larga evolución histórica con peculiares características que se traducen en movimientos pedagógicos importantes.

El primero fue el movimiento de la renovación del naturalismo, conocido como pedagogía revolucionaria, iniciado por la escritora sueca Ellen Key (1849-1926). En su libro, El siglo de los niños, hace notar que las reformas aisladas en la escuela moderna pierden significación, no sirven para preparar conscientemente la gran evolución que derrumbe la totalidad del sistema existente sin dejar piedra sobre otra. "Como que necesitamos un diluvio en la pedagogía del que sólo se salvarán en el área Montaigne y Spencer y la nueva literatura sobre psicología educativa".

Una de las primeras obras que trata el tema del niño fue Observaciones sobre el desarrollo de las facultades psíquicas del niño, escrito por Tiedemann desde fines del siglo xviii, cuyo valor no fue reconocido hasta que Michelau, en 1863, y más tarde Bertrand Pérez, en 1871, hicieron su traducción al francés. En Suiza son notables los trabajos de Eduardo Claparède.

Corre paralelo al anterior movimiento, en las postrimerías del siglo xix, el de las escuelas nuevas, que pronto se convierte en la vigorosa corriente de la "pedagogía de la acción", con sus grandes teóricos John Dewey, Kerschensteiner, Decroly, Montessori, Winnetka, etcétera. En Argentina son antecedentes importantes los estudios de Víctor Mercante y los del Dr. Senet. Ernesto Meumann resumió los trabajos hechos hasta 1911 en Lecciones sobre la pedagogía experimental y más tarde siguieron los estudios de Carlos y Carlota Bühler y otros más de consideración.

En los albores del siglo xx, este último movimiento fue el fermento interno para la investigación pedagógica que se abría al control positivo y a la experimentación experimental. En el campo de la pedagogía práctica se suscitó un exagerado afán de experimentación y de ensayos psicológicos. Hugo Mûnsterberg (1863-1919), psicólogo alemán, aboga por una psicotécnica pedagógica. En la aplicación de la psicología a la pedagogía, el material fluye a torrentes. El auge de la experimentación se realiza dentro de las escuelas. Binet (1857-1911) y H. Wallon en Francia, E. Meumann y Lay en Alemania, E. L. Thorndike y W. James en los Estados Unidos son los primeros estudiosos, entre los más conocidos y activos en este sector de la investigación, que dieron origen a laboratorios establecidos en los grandes centros educativos, gabinetes psicopedagógicos cuya misión sería la elaboración y aplicación de pruebas y estudios psicotécnicos, incluyendo la orientación profesional y la colaboración médica en las tareas de la escuela.

La instalación de estos laboratorios se extendió por Europa, Japón y los Estados Unidos, yendo éste a la cabeza. Mientras tanto, en la ciudad de México, el Instituto Nacional de Psicopedagogía contaba con un laboratorio muy bien dotado e instalado adecuadamente. No menos importantes fueron los de Perú, Argentina y Paraguay en las primeras décadas del siglo xx.

En la época de estos importantes movimientos, John Dewey (1859-1952) se hace notar con su idea de la "enseñanza por la acción". Muchas fueron sus obras escritas: Teorías de la educación, Democracia y educación, La escuela y la sociedad, y sus ensayos sobre El interés y el esfuerzo, El niño y el programa escolar, entre otros. En este último menciona, "del lado del niño, el problema estriba en ver cómo su experiencia contiene dentro de sí misma elementos —hechos y verdades— justamente de la misma naturaleza que los que constituyen la materia de estudio ya elaborada; y, lo que es más importante, cómo contiene en sí misma las actitudes, los motivos y los intereses que han operado el desarrollo y la organización de las materias hasta el plano que ocupan ahora. Del lado de las materias de enseñanza, el problema consiste en interpretarlas como manifestaciones de fuerza que actúan en la vida del niño, y en descubrir los procesos que intervienen entre la experiencia presente del niño y su madurez más rica". De esta manera, Dewey imprime a su teoría un carácter psicogenético.

La pedagogía contemporánea concibe al hombre a manera de una energía activa y creadora. Williams James (1842-1910), uno de los fundadores de la corriente filosófica del pragmatismo, en su obra pedagógica Charlas a los maestros, concibe la educación como un proceso vivo que permite al hombre reaccionar adecuadamente ante las más diversas circunstancias. Dichas reacciones son congénitas o adquiridas. El problema de la educación, dice, es organizar esta variedad siempre creciente de reacciones, cuyo designio es coadyuvar a la realización de actitudes cada vez más eficaces en un mundo susceptible de mejorar incesantemente.

Como producto de investigación sobre la pedagogía psicogenética surge una serie de investigaciones sobre la consideración psicológica del hecho educativo, asentadas en obras con los nombres de psicología pedagógica, psicología de la educación, psicotécnica pedagógica, etcétera, siendo los autores más notables E. L.Thorndike, también considerado uno de los iniciadores de la experimentación con animales y la aplicación de los métodos educativos experimentales; E. Claparède (1873-1940), pedagogo y psicólogo suizo de gran influencia sobre la moderna educación infantil; E. Meumann (1862-1915), creador del primer sistema de pedagogía experimental en Alemania; y A. Binet, uno de los primeros que utilizó el test para medir funciones mentales superiores en Francia.
En Turín, Italia, el primer volumen de psicopedagogía aparece en 1906: La psicología pedagógica, cuyo autor, P. Romano, la coloca como base de la ciencia de la educación y la investigación psicológica. Sin embargo, la palabra psicopedagogía nace algunos años más tarde, adquiriendo su relieve connotativo sólo alrededor de los treinta, sobre todo en autores de lengua francesa y, posteriormente, en los italianos. En 1935 resulta claramente definida en el célebre ensayo de R. Buyse acerca de la pedagogía experimental, designándola como el estudio del alumno en sus diversas capacidades y posibilidades; es empleada frecuentemente por R. Zazzo y H. Wallon, del que traduce la concepción operativa de la psicología.

En su primer uso, la palabra "psicopedagogía" parece, pues, indicar un sector de la psicología aplicada; pero cuando en 1957 se incluye en las voces del diccionario de H. Pieron (Vocabulaire de la Psychologíe), la define como "una pedagogía científicamente basada en la psicología del niño", proposición que evoca el planteamiento herbartiano. La diferencia no depende ni de un cambio de perspectiva decidido y seguro ni de una diversa orientación de las temáticas elegidas. Durante largo tiempo el escollo de las dificultades teóricas ha sido evitado simplemente desplazando la orientación a los contenidos, a los métodos y a los objetivos y, a través de éstos, a la difícil relación que la psicopedagogía establece con la psicología y la pedagogía. En líneas generales, la palabra "psicopedagogía" encuentra fortuna en Francia y en Italia; a ella corresponden, aunque con alguna aproximación, la expresión alemana Pädagogische Psychologie, y la inglesa Educational Psychology. Algunos prefieren la denominación "psicología pedagógica" o "psicología de la educación" a la más usada de "psicopedagogía". Es evidente que el acuerdo sobre la terminología requiere un "reconocimiento previo de los significados sedimentados por la experiencia y la elección de una perspectiva coherente de la que se vislumbran los primeros anuncios" (N. Paparella).

teoria de sistemas y organizaciones

Teoría de Sistemas y Organizaciones

Definición Tradicional:
Forma en que la gente interactúa
para desempeñar funciones esenciales
que le ayuden a alcanzar metas

Definición de Enfoque Sistémico:
Es un conjunto de elementos interactuantes
que adquiere insumos del ambiente,
los transforma y descarga su producto en el ambiente externo.
Es por lo tanto dependiente del medio ambiente.

Desafíos Actuales
Competencia Global
Renovación Organizacional
Relaciones de los empleados
Diversidad
La Ética y la responsabilidad social


Introducción a las Organizaciones
Conceptos importantes dentro de la Teoría de las Organizaciones

Teoría del Caos:
Vivimos en un mundo complejo, lleno de aleatoriedad e incertidumbre: sorpresa , cambio rápido, confusión, disminuida capacidad de control. Ej.: Efecto Mariposa

Que podemos hacer para controlar el caos
Empowernt
Proveer información para la toma de decisiones en equipos de trabajo (team work)
Acercamiento hacia el cliente y proveedores (enlace sobre los limites de la organización).
Estructura basada en trabajos horizontales

Concepto de Adaptación
Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de control, los cuales crean mecanismos de adaptación según las condiciones externas del medio ambiente (variables independientes), para producir una respuesta deseada (variables dependientes).


Por qué son importantes las Organizaciones?
1. Reúne los recursos para alcanzar metas y resultados deseados
2. Produce bienes y servicios con eficiencia
3. Facilita la innovación.
4. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante
6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
7. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados.

Subsistemas Organizacionales
Toda Organización está formada por varios subsistemas que cumplen funciones básicas para la supervivencia de la misma. Estas son:
Enlace sobre los limites: mercadotecnia y compras
Producción: Sistema productivo o de manufactura.
Mantenimiento: todo aquello que esta al servicio de la preservación de la organización como la seguridad, el aseo, las necesidades humanas (recursos humanos)



Adaptación: Es responsable del cambio organizacional. Detecta avances tecnológicos, problemas, oportunidades. Ej. Investigación y desarrollo de mercados.
Administración: Planificación, dirección, organización y control
Estos subsistemas frecuentemente interactúan entre si.

Dimensiones de una Organización
Dimensiones Estructurales:
Proporcionan una etiqueta para distinguir las características internas de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas.
Dimensiones Contextuales:
Caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.

Dimensiones Estructurales
Formalización: Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización
Especialización: Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados.
Estandarización: Es la manera en que se desempeñan actividades similares de trabajo de manera uniforme. Ej. Mac Donald's.
Jerarquía de Autoridad: Describe quién controla a quién y el tramo de control de cada gerente.
La complejidad se refiere al numero de actividades o subsistemas dentro de la organización y puede medirse en 3 dimensiones: vertical, horizontal y espacial.
La centralización: Tiene relación con el nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.
El profesionalismo: Nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
Proporciones de Personal: Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos.

Dimensiones Contextuales
El Tamaño: Es la magnitud de la organización que se refleja en el numero de personas en la misma.
La tecnología organizacional: Es la naturaleza del subsistema organizacional que se refleja en las acciones y técnicas para transformar insumos organizacionales en productos.
El entorno: incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización.
Las metas y estrategias de la organización: definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
La cultura de una organización: Es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados.

Administración Gerencial
Enfoque administrativo basado en Teoría de Sistemas
Soluciona problemas mediante su diagnóstico dentro de un marco que incluya insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación.
Este sistema puede ser aplicado a un individuo, un grupo de trabajo, un departamento o una organización entera.
Los insumos incluyen recursos físicos, humanos, materiales, financieros y de información que intervienen en el proceso de transformación

Enfoque administrativo basado en Teoría de Sistemas
Los procesos de transformación comprenden las tecnologías usadas para convertir insumos en productos
Los productos son los insumos transformados
La retroalimentación es información sobre el estado y desempeño de un sistema.
.
Tipos de Sistemas:
Sistema cerrado: limita sus interacciones con el entorno.
Sistema abierto: interactúa con el medio ambiente

Enfoque administrativo basado en Teoría de Sistemas


Técnicas Cuantitativas:
Son técnicas destinadas a apoyar la toma de decisiones. Poseen 4 características:
La atención fundamental se dirige a la toma de decisiones.
Las alternativas se basan en criterios económicos
Se utilizan modelos matemáticos.
Las computadoras son esenciales.

Enfoque administrativo basado en la Calidad
El punto de vista de la calidad hace hincapié en el logro de la satisfacción del cliente por medio del ofrecimiento de bienes y servicios de alta calidad.. El cliente es lo mas importante en este enfoque ya que es el quid decide en última instancia la calidad en el mercado.
La capacitación, el diseño de productos, la planeación estratégica, los sistemas de información administrativa, la comercialización y otras actividades clave desempeñan un importante papel en el desarrollo de metas de calidad.

El padre del movimiento fue Edwarda Deming y postulaba :
La mala calidad es inaceptable. No se deben tolerar habilidades, productos y servicios defectuosos.
Durante el proceso, y no al final de este, deben reunirse evidencias estadísticas de la calidad. Cuanto más anticipadamente se detecte un error, tanto menos costará corregirlo
.Para determinar la calidad de cada entrega se debe depender de calidad históricamente garantizada, no de la inspección de muestras.
.Para mejorar la calidad se debe depender de la capacitación y re-educación de los empleados en el uso de métodos estadísticos en sus labores, no de lemas.
Los empleados deben sentirse libres de informar acerca de cualesquiera condiciones que atenta contra la calidad

teoria de sistemas

Teoría de Sistemas



ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela “lo general en lo particular” y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS
• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia

Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo”.
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Entradas Salidas

Ambiente
 Información
Energía
Recursos
Materiales
 Transformación
o
procesamiento

Información
Energía
Recursos
Materiales

Ambiente

Modelo genérico de sistema abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
“Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad”.
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
4. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
5. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
6. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:
• La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
• La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
• La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
• Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
La organización como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.
Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinámica de sistema
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de papeles.

Modelo sociotécnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:
• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
• Importación: adquisición de materias primas.
• Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
• Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.
• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
• Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
• Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
• Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.
• Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
• Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como “en general”, “puede ser”, sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.
• Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
• Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.
• Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.
• Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.
Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.

BIBLIOGRAFÍA:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976.